工程项目管理即以高效地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，按照项目的内在规律进行计划、协调、组织与管理。承包商的工程管理和实施模式，一般为公司和项目经理部两级，重点突出进行具体工程施工的项目经理部的管理作用。
1)公司对项目的管理
施工承包公司这一级对工程项目进行管理，重点工作是了解各地工程信息，组织参与各工程项目的投标工作。对于中标的工程项目，负责组织工程项目的经理部及所需人员的调配、管理工作，协调各正在实施工程的各项目之间的人力、物力、财力安排和使用，重点工程材料和机械设备的采购供应工作等。另外，还有工程中的重大问题与业主的协商解决等。
2)施工项目经理部及其作用
施工项目经理部是工程承包公司派往工地现场实施工程的一个专门组织和权力机构，它负责施工现场的全面工作。因此，工程公司必须合理地建立施工现场的组织机构并授予相应的职权，明确各部门的任务，使项目经理部的全体成员齐心协力来实现项目的总目标并为公司赢得可观的工程利润。
施工项目经理部的作用如下：
(1)施工项目经理部在施工项目经理领导下，作为施工项目管理的组织机构，负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是企业在某一工程项目的管理层，同时对作业层具有管理与服务双重职能。作业层工作的质量取决于项目经理部的工作质量。
(2)施工项目经理部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。
(3)施工项目经理部是一个组织体，完成企业所赋予的项目管理和专业管理任务，凝聚管理人员的力量，调动其积极性，促进管理人员的合作，增强为事业的献身精神；协调部门之间，管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用，为共同目标进行工作；影响和改变管理人员的观念和行为，使个人的思想、行为变为组织文化的积极因素；贯彻组织责任制，搞好管理；在部门之间、项目经理部与作业队之间、与公司之间、与环境之间沟通信息。
(4)项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，对最终建筑产品和业主全面、全过程负责；通过履行合同主体与管理实体地位的影响力，使每个工程项目经理部成为市场竞争的主体成员。
3)建立施工项目经理部的基本原则
(1)要根据所设计的项目组织形式设置项目经理部。因为项目组织形式与企业对施工项目的管理方式有关，与企业对项目经理部的授权有关。不同的组织形式，对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同要求，提供了不同的管理环境。
(2)要根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。例如，大型项目经理部可以设职能部、处；中型项目经理部可以设处、科，小型项目经理部一般只需设职能人员即可。如果项目的专业性强，便可设置专业性强的职能部门，如水电处、安装处、打桩处等。
(3)项目经理部是一个具有弹性的一次性施工生产组织，随工程任务的变化而进行调整，不应搞成一级固定性组织。在项目施工开始前建立；在工程竣工交付使用后，项目管理任务完成，项目经理部应解体。项目经理部不应有固定的作业队伍，而是根据施工的需要，在企业内部市场或社会市场吸收人员，进行优化组合和动态管理。
(4)项目经理部的人员配置应面向施工项目现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。不应设置专管经营与咨询、研究与发展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性部门。
(5)在项目管理机构建成以后，应建立有益于组织运转的工作制度。
4)施工项目经理部的部门设置和人员配备
施工项目是施工企业（承包商）参与市场竞争、实施企业管理和进行成本控制的中心，施工项目经理部是代表企业履行合同、实施项目管理的主体。项目经理部内的部门设置和人员配备，要做到部门及人员职责分工明确，组织运转灵活，精干高效，机构之内可以实行一职多岗，全部岗位职责应覆盖项目管理的全过程、全方位，不留死角，但又要避免职责交叉。
项目经理部的组织机构和人数多少，要根据工程项目的性质和规模大小而定，以能完成工程项目的任务为宜。在一般的工程项目施工过程中，项目经理部应分设以下几个小组：
(1)工程技术组。主管施工组织设计、施工技术、临时工程设计或施工详图设计；施工进度和质量等，是整个工程项目施工进度和技术执行管理的负责方面。
(2)采购供应组。主管施工所需的建筑材料和机械设备的订货、运输、进场仓储和发放管理等工作，并负责机构设备的维修保养工作，临时工程等材料设备的回收周转使用等工作，以注意增收节支工作。
(3)合同管理组。主管施工承包合同和分包合同、采购合同等一系列合同的实施和管理工作，负责与业主和监理工程师之间的联系，工程进度款的统一申报和催款工作，处理延期、变更和索赔等工作。
(4)财务管理组。主管工程项目的财务经济工作，工程项目的成本计划、成本支出和工程款的收入预算、决算工作等。
(5)行政事务组。主管工程项目的行政事务，人事组织、生活管理、安全保卫等工作，以保证工程项目的顺利实施。
项目经理部的各个小组分工协作，团结一致，发挥集体的智慧和能力，在项目经理的正确领导下，就能搞好工程。项目经理是项目经理部的领导者，是承包商在施工现场的总代表，他的作用也是很重要的。下面予以介绍。
5)施工项目经理部工作制度的建立
施工项目经理部的工作制度的建立应围绕计划、责任、监理、核算、奖惩、质量等方面。计划制是为了使各方面都能协调一致地为施工项目总目标服务，它必须覆盖项目施工的全过程和所有方面，计划的制订必须有科学的依据，计划的执行和检查必须落实到人。责任制建立的基本要求是：一个独立的职责，必须由一个人全权负责，应做到人人有责可负。监理制和奖惩制作用是保证计划制和责任制贯彻落实，对项目任务完成进行控制和激励，它应具备的条件是有一套公平的绩效评价标准和评价方法，有健全的信息管理制度，有完整的监督和奖惩体系。核算制的目的是为落实上述四项制度提供基础，了解各种制度执行的情况和效果，并进行相应的控制。要求核算必须落实到最小的可控制单位即班组上；要把按人员职责落实的核算与按生产要素落实的核算、经济效益和经济消耗结合起来，建立完整的核算手续体系。质量是工程的灵魂，必须通过工艺和管理予以保证，故必须对工作制度作出严格规定。
